Centraal geleide inkoop
Berghuis vertelt dat onder leiding van Unilever’s eerste Chief Procurement Offi cer in 2008 de transitie naar een centraal geleide inkoopfunctie is ingezet. Dit ter stimulering van innovatie en de duurzaamheidsstrategie, en om de grip op de grillige grondstoff enmarkt te vergroten. En natuurlijk ook om de schaalgrootte te benutten bij inkoop van producten en diensten. “Het procurement-proces is gestructureerd in een driehoek die bestaat uit strategische inkoop via het Unilever Procurement Leadership Team, cluster inkoop en operationele inkoop. IBM verleent wereldwijde procure to pay ondersteuning voor de niet-productiegerelateerde zaken. Hij legt uit dat de inkoopcategorieën zijn verdeeld over de drie groepen Production Items, Marketing & Business Services (MBS) en Procurement Supply Chain. MBS verzorgt alle activiteiten rond de inkoop van materialen en diensten die niet direct in de eindproducten zijn verwerkt. Marketingservices en reclamematerialen bijvoorbeeld en professionele dienstverlening, IT en telecom, HR-ondersteuning, werkplekinrichting en reizen. “Waar het op neerkomt is dat brand development op globaal niveau wordt aangestuurd, terwijl brand building een lokaal karakter heeft. Zo blijven we dicht bij de lokale consument en handel. Hiertoe spelen clusters ook een vitale rol in stakeholder management. Ook zaken met betrekking tot lokale service delivery lossen wij op.”
Partner to Win
In 2011 startte bovendien de beweging van een transactionele inkoopbenadering naar Business Relationship Management. Dit strategisch programma kreeg de passende naam ‘Partner to Win’. Het doel: customer of choice worden voor de strategische leveranciers, zodat zij hun beste ideeën aanbrengen. “Hiervoor zijn de 200 belangrijkste leveranciers geïdentificeerd, die de focus werden van het programma. Veel van deze leveranciers zijn eveneens internationaal aangestuurde bedrijven. Binnen die selecte groep is met ongeveer 100 leveranciers in een Joint Business Development Plan afgesproken hoe op alle gebieden van inkoop aan de strategische businessplannen van Unilever wordt samengewerkt.”
Innovatie
Unilever ziet slim inkopen als belangrijke voorwaarde voor een efficiënte productie en innovatie als belangrijkste aanjager voor groei op gebieden waar de echte consumentenbehoeften liggen. “Daarom is de samenwerking met onze toeleveranciers tot een speerpunt gemaakt en worden in de internationale R&D-centra ongeveer 800 medewerkers ingezet voor multidisciplinaire samenwerking. Met resultaat: jaarlijks dient Unilever 250 tot 350 nieuwe octrooiaanvragen in. Ongeveer 70 procent daarvan is in open relaties met onze strategische leveranciers tot stand gekomen. Dit succes steunt mede op de innovatie in manieren van samenwerking en de wijze waarop alles aan elkaar wordt gebreid”, concludeert Berghuis.
Milieuvoetafdruk halveren
Niet voor niets wordt de Supply Chain van Unilever door Gartner beoordeeld als de beste FMCG Supply Chain ter wereld. Ook behoort de onderneming tot de top van de ranglijst van duurzame bedrijven van adviesbureau Globescan. Onder leiding van bestuursvoorzitter Paul Polman wordt zwaar ingezet op verbetering van de milieuprestaties en de inwerking op de wereld. Van gezondheid tot werkgelegenheid en milieu. “Zo is 75 procent van het papier en karton in de verpakkingen afkomstig van duurzaam gemanaged bos of hergebruikt materiaal. In 2020 wil Unilever volledig zijn overgeschakeld op duurzaam verpakkingsmateriaal. Ook zijn met de Partner To Win leveranciers criteria afgesproken om meer positieve sociale impact te genereren.”
Doorbraak in flessenblaastechnologie
“We zijn altijd op zoek naar technologieën die ons kunnen helpen om onze milieu-voetafdruk te verkleinen. Een mooi voorbeeld is de in 2014 gelanceerde verpakkingstechnologie waardoor 15% minder plastic nodig is. Deze technologie is samen met twee verpakkingsleveranciers ontwikkeld. Toepassing op de Dove Body Wash flacons in Europa zorgt voor een jaarlijkse besparing van 275 ton plastic en 50 miljoen euro aan kosten. Unilever heeft afstand gedaan van exclusiviteitsrechten, zodat andere fabrikanten ook kunnen profiteren van deze doorbraak op het gebied van flessenblaastechnologie.”
Transformatie palmoliesector
Unilever zet zich bijvoorbeeld ook in voor een duurzamere palmoliesector. Daartoe werkt het concern met toonaangevende bedrijven en NGO’s samen om ontbossing een halt toe te roepen, en positieve economische en sociale ontwikkelingen binnen lokale gemeenschappen te stimuleren. “Met 1,5 miljoen ton palmolie zijn we wereldwijd één van de grootste afnemers, dus dat zie je terug in ons bedrijfsbeleid. Ons streven is dat de hele industrie tegen 2020 traceerbare en 100% duurzame palmolie gebruikt. Dit soort transformaties van markten is alleen mogelijk als alle betrokken partijen hun verantwoordelijkheid nemen en hierop aangesproken kunnen worden. Unilever haalt voor dit soort aandachtsgebieden de kolen uit het vuur. Daar ben ik best trots op”
7-step sourcing process
In Europa bevinden de key decision makers zich in de hub in Schaffhausen. Clusterinkoop ondersteunt deze strategische teams met lokale implementaties en service delivery. “Door de centralisatie is de specialisatie toegenomen. Aan de basis van het inkoopproces staat het 7-step sourcing model van AT Kearny, dat voor proactieve grip op het resultaat zorgt. De inkopers krijgen strakke doelen en paden waarbinnen zij ondernemend en creatief kunnen zijn. Dit resulteert in optimale inkoopcondities op de korte en lange termijn. Dat veel mensen in inkoopland dit model niet snappen blijf ik vreemd vinden.”
Trends
Inkoop is sinds de jaren ’90 bij de meeste bedrijven een volwassen discipline, meent Berghuis. “In Europa zie je veel process alignment terwijl er in Azië nog relatief veel verbetering te behalen is op laaghangend fruit.” Hij signaleert een toenemende aandacht voor contractmanagement, bij Unilever heet dit ‘Procurement Operations’. Het contract lifecycle management systeem wordt heel goed gemanaged via de hubs in Schaffhausen, Singapore en Dubai. Als verbeterpunten binnen inkoop noemt hij prestatie meten en SRM, wat in de maturity matrix altijd achteraan komt.
"Een inkoper moet goede verkoop-skills hebben; de interne onderhandelingen zijn vaak net zo zwaar als die met de leverancier.”
Buyer for action
“Best Value Procurement is een no brainer: je beroep maken van wat iedereen eigenlijk al bedacht heeft”, stelt hij. “Het is gewoon boerenverstand. Maar zeggen en doen zijn altijd twee heel verschillende dingen. Ook is het verbazingwekkend hoeveel mensen logisch nadenken moeilijk vinden.” Hoe hij een typische Unilever inkoper omschrijft? “Dat is een buyer for action, die weet wat er in de wereld te koop is. Iemand met goede kennis van de zeven stappen in het inkoopproces, die goed kan luisteren naar de klant en de business. Als de druk in een markt toeneemt, zie je dat de druk van de interne organisatie op het presteren van inkoop ook groter wordt. Daar moet de inkoper tegen bestand zijn. Hij of zij moet zeker ook goede verkoop-skills hebben, want de interne onderhandelingen zijn vaak net zo zwaar als die met de leverancier.”
Meer Best of Practices of Procurement
Wilt u meer interviews lezen met toonaangevende inkoopprofessionals zoals Bob Berghuis van Unilever? DPA Procurement sprak met 12 CPO’s over hun visie op het inkoopvakgebied en de nieuwste ontwikkelingen. In het e-book ‘Best Practices of Procurement 2016’ leest u wat laatste inzichten zijn van organisaties zoals Hema, ANWB, PGGM en TU Delft.
Download gratis het e-book ‘Best Practices of Procurement 2016’ en:
- Hoor wat CPO’s, inkoopdirecteuren en -managers momenteel bezighoudt;
- Doe u voordeel met de lessons learned en inzichten van toonaangevende ondernemingen en instellingen;
- Bereid u nog beter voor op nieuwe ontwikkelingen in een vakgebied dat nooit stilstaat.
Download gratis het e-book Best Practices of Procurement 2016.
