De vier rollen van de actieve impactcontroller

In mijn vorige blog heb ik benoemd waarom een controller actiever moet zijn. Deze keer licht ik graag toe hoe je als impactcontroller handelt en je ontwikkelt tot CFO op de werkvloer. Belangrijk is het bewustzijn van de vier rollen die ingevuld moeten worden.

Een impactcontroller vervult de rollen van adviseur, signaleerder, scorekeeper en change agent. Diverse rollen, maar desalniettemin allemaal even belangrijk. De tijdsbesteding per rol is 25% en dient meetbaar resultaat op te leveren. Pas dan kan je spreken van een goede balans tussen de verschillende rollen. Het is belangrijk dat er voor de organisatie merkbare waarden gecreëerd wordt op strategisch en organisatorisch vlak. Om hier een duidelijker beeld van te krijgen, zal ik iedere rol kort toelichten.

De adviseur

De adviseur is als vertrouwenspersoon van het bedrijf voornamelijk bezig met besturen en het bepalen van de strategie. Soms is dit lastig, aangezien degene die slechte resultaten boekt soms de neiging heeft om dit te verdoezelen (cognitieve dissonantie). Toch is dit hét moment om een gesprek aan te gaan met de intentie een oplossing te zoeken in plaats van het probleem aan te kaarten. De adviseur is de sleutel die de overstap van ontkenning naar oplossing in gang zet.

De signaleerder

Een signaleerder trekt aan de bel als er iets mis is, vooral als het om een urgente situatie gaat. Het gaat met name om het constateren en beheersbaar maken van risico’s, zowel in- als extern. De interne risico’s moeten op internal control-gebied in beeld worden gebracht. De externe risico’s spelen zich op macroniveau af. Hiervoor kan je maandelijks het analysemodel van organisatiepsycholoog Geert Hofstede gebruiken. Zo krijg je een reëel beeld van de impact die de buitenwereld op de organisatie heeft, maar hierover meer in mijn volgende blog.

De scorekeeper

De scorekeeper houdt zich bezig met het beheersen en aanduiden van de waarden van de te rapporteren cijfers. Een heikel punt is dat er wordt gekeken naar prestatie-indicatoren (kpi’s) die verouderd kunnen zijn, niet voor de hele organisatie gelden of waar het management weinig mee kan. Het moet geen ‘financieel feestje’ worden. Om dit te voorkomen, moet je per jaar bekijken of de kpi’s in lijn liggen met de gekozen strategie. Aangezien de economie verandert, verandert de strategie en moeten de kpi’s mee veranderen. Zo kan het zijn dat er vier financiële en twee niet-financiële kpi’s zijn. Voor de niet-financiële kpi’s moet vaak een nieuw proces ingericht worden. Hiervoor moet de controller de rol van change agent oppakken.

De change agent

Een change agent is voornamelijk bezig met het organisatorisch besturen en het creëren van waarde. Als change agent ben je het geweten van het bedrijf en ondersteun je de besluitvorming. Als de controller de benodigde veranderingen niet ondersteunt of doorvoert, kunnen risico’s ontstaan in de primaire bedrijfsvoering. Zo kan een informatie- of verantwoordelijkheidsrisico snel veranderen in een markt-, financieel of operationeel risico. Het gaat hier met name om het omkaderen van risico’s, het accepteren ervan en het monitoren van de veranderingen. Wat de signaleerder aan de voorkant doet, doet de change agent aan de achterkant.

Action learning

Ik realiseer me dat dit nogal wat veranderingen zijn. Verandering die je het best kunt inzetten via ‘action learning’: geleidelijk en stapsgewijs overstappen naar actieve control. Hierbij worden verbeteringen aangedragen bij het management en bij akkoord zelfstandig uitgevoerd. Het resultaat wordt vervolgens doorgenomen met een coach. Zo kan de impactcontroller mee-evolueren en van een passieve in een actieve rol groeien. Met als resultaat meer toegevoegde waarde voor de organisatie.