De vijf taken van de actieve controller
Een controller kan aantoonbare waarde creëren door vier rollen te vervullen: die van adviseur, signaleerder, scorekeeper en change agent. Welke taken neemt deze ‘actieve’ ofwel impactcontroller vervolgens op zich?
Bij DPA definiëren we impactcontrolling als ‘de kunst van het realiseren van ambities (in het bijzonder vanuit de onderneming) in een markt die niet volledig voorspeld of gekend kan worden’. Dit noodzaakt tot het bepalen van doelen, het meten van resultaten, het analyseren van afwijkingen en het - waar nodig - doorvoeren van corrigerende maatregelen. Daartoe houdt de impactcontroller zich op overkoepelend niveau bezig met de organisatie en deels met management control. Bewaken van het aanpassingsvermogen van de onderneming impliceert regelmatige toetsing van de validiteit van het businessmodel. Wat moet eventueel aangepast worden en hoe kan de organisatie zich daarop voorbereiden? ‘Hoe blijven we winst maken?’ is de afweging waarmee elke handeling wordt besloten.
Om hierin te kunnen voorzien, dient de impactcontroller vijf taken te beheersen:
1. Vooruitzien - Door forecasting kan de impactcontroller de manager van een divisie helpen om zich een beeld te vormen van de toekomstige marktontwikkelingen en de impact daarvan op het winstmodel. Een actieve controller behoort te bepalen wanneer het winstmodel van de onderneming afloopt en wat ervoor in de plaats moet komen, en dit aan het managementteam voor te leggen. Hierbij kan een PESTEL-analyse uitkomst bieden.
2. Risicomanagement - Het is de taak van de impactcontroller om de strategie van de onderneming en het veelal impliciete economische of winstmodel te verduidelijken. Dit houdt in dat hij of zij acteert als ‘contragewicht’ van de manager/bestuurder en discreet assisteert bij het beheersen van risico’s.
3. Leiderschap - Succes staat of valt met het motiveren, betrekken en inspireren van het team. Dus houdt een actieve controller zich ook bezig met ‘incentives’ en niet-meetbare beheers- en sturingsmaatregelen (soft controls) die erop gericht zijn om het gewenste, integere gedrag bij de medewerkers en het management te bevorderen.
4. Coördinatie - Gedegen afweging van de relationele en informationele belangen vereist monitoring van de individuele bijdragen aan elk doel en bewaking van de sociale cohesie in de organisatie met een ‘strategy map’. Door de prestaties te meten en de resultaten zichtbaar te maken, kan snel en effectief worden bijgestuurd. Ook zorgt dit voor grotere betrokkenheid op elk niveau in de organisatie.
5. Controle - Om het bedrijf rendabel te houden, is het raadzaam om de onderneming ook vanuit de denkbeeldige positie van investeerder te bekijken. De impactcontroller controleert het aanpassingsvermogen van de organisatie aan veranderende marktomstandigheden. Ook toetst hij of zij de bedrijfsontwikkelingen aan de economische conjunctuur en om te zien of de bedrijfsstrategie nog relevant is. Dit moet elk halfjaar geïnitieerd worden als ‘markt- en mogelijkhedenonderzoek’. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld het vijfkrachtenmodel van Porter en de data die het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) publiceert.
Tenslotte…
Door de organisatie als investeerder en niet alleen van binnenuit te bekijken, verandert het perspectief. Dit vergt verregaande veranderingen in zienswijze. De opleiding tot impactcontroller via DPA Finance helpt financiële professionals om deze zienswijze te ontwikkelen. Niet alleen door het volgen van de post hbo-opleiding ‘Business Control’ voor de 'harde' vaktechnische kennis, maar ook door trainingen op ‘zachte’ kwaliteiten en competenties op basis van het ‘impeccable leadership model'.