Zo wijzigen succesvolle bedrijven hun winstmodel

In juli is ‘DPA Best of Finance’ afgerond. 229 bedrijven werkten mee aan dit onderzoek waaruit een paar belangrijke inzichten naar voren kwamen. Zo leren we dat Nederlandse ondernemingen de klant duidelijk centraal stellen, ketenintegratie steeds belangrijker wordt en het opleidingsniveau binnen organisaties beter kan. Het onderzoek liet daarnaast zien wat ondernemingen verwachten van hun eigen groei en ontwikkeling en van de Nederlandse economie.

Tegenstrijdige uitkomsten

Tot mijn verrassing zag ik een aantal tegenstrijdigheden in de onderzoeksresultaten. Een daarvan gaat over de herziening van de winstmodellen en hoe die volgens de respondenten aangepakt moet worden. Uit het onderzoek komt naar voren dat 38% van de deelnemers bezig is met reorganiseren, met name grote organisaties. Vervolgens gaven de deelnemers aan dat vakmanschap en samenwerken belangrijk zijn, vooral in de huidige tijd van bezinning en bezieling. Visievorming en strategisch handelen vinden organisaties minder belangrijk terwijl men aangeeft dat het winstmodel drastisch herzien moet worden.

Paradox: wel winstmodel aanpassen, niet de strategie

Hier lijkt sprake van een paradox: het winstmodel kan namelijk alleen veranderen als men zowel de strategie als de visie verandert. Ik was nogal verbaasd door deze uitkomst, en vraag me af of bedrijven wel de juiste sturingsmechanismen gebruiken en men aan de juiste knoppen draait om de organisatie op de toekomst voor te bereiden.

Winstmodel herzien is ingrijpend

Een pleister plakken is voor oppervlakkige wonden toereikend. Maar het winstmodel herzien, is zo ingrijpend dat je aan een pleister niet genoeg hebt. Sterker nog: zelfs hechten heeft geen zin. Je moet dan eerder denken aan een reconstructieve operatie. Hier zijn verschillende disciplines voor nodig en fouten maken kan verstrekkende gevolgen hebben. De strategie die voor een nieuw wi nstmodel nodig is, heeft grote gevolgen voor een organisatie. En het wordt nog lastiger als uw personeel er niet aan toe is.

Vijf fasen bij verandering

Wat kunt u verwachten wanneer een pleister plakken niet meer genoeg is om uw organisatie op de been te houden? Voorafgaand aan ingrijpende veranderingen moet elke organisatie door vijf fases heen. Pas als die fases zijn doorlopen, ontstaat er beweging en vervolgens acceptatie voor verandering op de werkvloer. Ik trek de vergelijking met de vijf fasen die mensen volgens de Zwitserse psychiater Elisabeth Kübler-Ross doorlopen bij het verwerken van een ingrijpende ervaring in hun privé- of werkleven.

Fase 1: Niet willen

De eerste fase gaat over ‘niet willen’ oftewel mensen vinden het niet nodig dat het bedrijf verandert. Ze hebben de boodschap ontvangen, maar ze erkennen de noodzaak tot verandering niet. Het duurt even, maar uiteindelijk zal men herstellen van de schok.

Fase 2: Niet begrijpen

Vervolgens breekt de fase van het ‘niet begrijpen’ aan: men accepteert dat er wat moet veranderen en staakt het verzet. De acceptatie betekent echter nog niet dat men begrijpt ‘wat’ er moet veranderen en ‘waarom’ de organisatie moet veranderen.

Fase 3: Niet kunnen

Als derde is er het ‘niet kunnen’: uw mensen begrijpen nu wat er nodig is, maar ‘dat kan helemaal niet!’ Betrek medewerkers bij de besluitvorming en wees transparant in de (mogelijke) gevolgen die de verandering met zich meebrengt.

Fase 4 en 5: Aanvaarding en realisme

Als vierde en vijfde fase is er aanvaarding. In deze fasen komt men bij van alle veranderingen en is er realisme, waardoor de zin om nieuwe dingen op te pakken weer terugkomt.

Sla geen fase over als u verandert

Herkent u dit gedrag? Zorg dan dat u het nut van deze fasen inziet en sla geen stappen over. Doet u dit wel, dan loopt u het risico dat de organisatie in een van de fasen blijft hangen. Zijn alle fases doorlopen? Dan is dit het ideale moment om te beginnen met strategisch handelen! Tijd om de strategie, en daarmee het winstmodel, aan te passen. Een essentiële stap die men ook in dergelijke processen vaak overslaat is het ‘waarom’ benoemen. ‘Waarom moeten we veranderen’ en wat is het ‘waarom (bestaansrecht) van het bedrijf?’ De organisatie blijft dan meestal in het strategisch onderhandelen hangen. Men zal blijven roepen dat veranderingen niet kunnen en van aanvaarding is al helemaal geen sprake.

Beantwoord de ‘waarom’-vraag

Binnen verschillende opdrachten heb ik ervaren dat de ‘waarom’-vraag beantwoorden dan juist uitkomst biedt en inzichten kan opleveren. Er lag te veel interne focus, er was te weinig zicht op de klant of geen oog voor innovatie. Was er niet eerst goed stilgestaan bij het ‘waarom’ dan had het winstmodel veranderen hooguit geleid tot oude wijn in nieuwe zakken.

Eerst weten waarom, dan winstmodel aanpassen

Als het ‘waarom’ duidelijk is, gaat de overgang naar een aansluitend winstmodel vanzelf. Er is dan inzicht en bewust besef. Deze twee kerncomponenten zijn nodig om het winstmodel te veranderen en geven een sterke sense of mission. Bovendien voorkomt dit, dat het bedrijf verdwaalt in het interne woud van kostenreductie en het verhogen van operational excellence.

Hoofdrol voor uw financial

Let wel, de financial heeft als hart van het bedrijf de hoofdrol binnen deze grote trajecten. Hij of zij heeft inzicht in de opbouw van het bedrijfsresultaat. Op basis hiervan zal de financial mensen moeten verbinden, met chirurgische accuratesse inzicht verschaffen en inhoudelijke relaties moeten leggen. Weet de financial ook nog eenduidigheid te creëren, dan is de kans groot dat de organisatie haar ‘operatie’ succesvol zal afronden.

Staat u ook open voor nieuwe inzichten, maak dan een afspraak met één van onze accountmanagers of vraag gratis het boek ‘Best of Finance privaat 2014’ aan op onze website.